自2012年以来，船舶工业经历了国际经济贸易形势的变幻，秉承了潮起潮落的行业规律，必赢亚洲626.net所属沪东重机有限企业也随之经历了低速机订单量大幅提升随后又急剧萎缩的市场行情。此外，生态文明建设的持续推进，以及国际排放标准陆续升级，对企业转型提出了迫切要求。 面对复杂严峻的形势，沪东重机“化危为机”，苦练内功，通过体制机制改革、科技创新、管理提升、风险防控，应对传统低速机市场的订单不足、盈利空间日益压缩的困境，致力将党建融入重大工程项目、加强全面预算降本增效，保证了“十三五”期间持续盈利，从单一制造走向研发、制造、试验、服务全价值链、低中高全型谱的高质量发展之路。 战略引领，科学谋划转型发展 在推动企业转型发展过程中，沪东重机党委始终坚持“把方向、管大局、保落实”，加强党的领导与完善企业治理相统一。该企业推进完成“党建工作进章程”，明确党组织在企业治理结构中的法定地位；持续维护《“三重一大”事项决策制度》，明确党委的领导作用与董事会、办公会的决策关系，从而保证党和国家方针政策、中船集团党组重大部署的贯彻实行，牢牢把握动力产业的发展方向。 沪东重机党委在中船集团党组深化改革的总体部署下，确立“十三五”规划发展思路，明确发展方向，提出打造“中船海洋动力”的战略目标，明确“集研发、制造、服务于一体”“低、中、高全覆盖”及“船舶动力与多元业务协同发展”的发展思路，并围绕这一战略目标，扎实推进研发、制造、服务资源整合。 在中船集团高质量发展战略纲要发布后，该企业坚决贯彻落实中船集团关于“质量第一、效益优先，高质量发展”的战略部署，聚焦集团四大产业方向，积极研究制定了企业发展战略，进一步明确了后续转型发展的道路。 同时，沪东重机积极完善科学决策机制，注重风险防控。近年来根据发展转型的要求，该企业全面修订了基本管理制度，陆续制定了百余项管理制度及管理标准，更新了230多项程序文件，基本建立起了支撑“1+6”运营管控模式的制度体系。 精益管理，不断深化改革创新 沪东重机围绕企业发展战略和目标，不断深化改革，持续打造“1+6”运营管控模式，逐步形成了1个简洁高效的运营管控中心与6个业务群共同发展的模式，从而建立了高效的运行机制，使资源配置最优化。 其运营管控中心通过建立“战略实行”“科技创新”“全面预算”“评价激励”“风险监控”5大管控体系组成的运营管控总体框架，各职能分层分级管理逐步实现管控模式简洁清晰，对6个业务群的运行进行管控、引导和监督。同时，沪东重机对各类业务进行分析，将同类业务合并，形成了既相互促进、协同发展又避免相互竞争的6大业务群。各业务群通过管控中心加以协同，以市场化为导向，平衡各业务群利益分配，成为专业化的有自我生存能力、以利润为中心的实体，有效激励、促进各业务群均衡有序发展，实现效益增长，从而提高整体抗风险能力。 为实现提质降本增效和管理精细化目标，沪东重机成立了全面预算办公室，建立了一整套围绕生产经营目标的全面预算管理体系，对预算年度内各类经济资源和经营行为合理预计、精细化测算并进行过程控制监督，取得了显著实效。 全面预算办公室将企业所有投入按照项目类和单位费用类分成60余项，将单位预算费用根据配比指标确定，项目预算与产量、销售量、承接量等指标挂钩，从而将做事与用钱、投入与产出结合，以效益来评估项目实施。同时，对柴油机产品，每台机的采购成本再细分成百余项分类，精细到每个物料的采购成本进行管控，从而将采购成本管理到极致。此外，所有费用下达、使用和超额审批都借助信息化手段来实现，使预算管理有效有序。 自2012年全面推进降本增效工作以来，沪东重机每年制定相应的成本压降指标，前3年每年要求制造成本压降10%，后3年要求每年压降3%，各项费用及单位消耗连年下降5%，近几年基本完成成本压降目标。 为改进科技创新体系，实现整体发展集约化，沪东重机发布了《科技创新管理体系》，形成科技创新的整体力量，支撑科技进步。2012年以来，沪东重机共获得专利743项，App著作权43项，科技创新产品层出不穷。在自主研制的6EX340低速柴油机、新型双燃料主机、环保节能产品等方面取得了技术新突破，实现了自主研发低速机产业化，成为国内首家同时具备低、中、高速主机研制能力的海洋动力装备企业，成功对外展示了自主常识产权的低压选择性催化还原（SCR）装置和在废气再循环（EGR）技术方面所取得的成绩。 2012年，沪东重机取得国内两家核电应急发电机组设计及制造资质。自此，沪东重机在多元市场的前进步伐不断加快。依托大型涂装房高效挥发性有机物（VOCs）减排示范工程，沪东重机形成了环保产业链中新的业务增长点，仅2018年即新增订单约7000万元。 持之以恒，确保高质量发展 沪东重机以全面预算为核心，以持续提升企业效益效率为关注焦点，强化过程动态管理，强化业绩目标，强化成本费用控制，将相应业绩目标、预算指标与部门、业务群、业务单元的绩效考核挂钩，实现压力层层分解层层传递，建立起责任体系。 为支撑企业业绩目标的实现，沪东重机建立以业务单元为对象的模拟利润考核机制，每月编制各业务单元的财务报表，对业务单元的利润进行核算。为此，沪东重机通过梳理内部交易情况，建立预算费用、内部交易标准，发布的《全面预算内部交易价格标准》为全面预算体系下各业务单元的（模拟）利润核算打下基础。此外，对于各业务单元，沪东重机加强费用预算管理，以预算配比原则为机制，将预算项目与相关指标挂钩，根据年度完成情况进行动态调整。由此，各业务单元形成支出与收入挂钩、投入与产出挂钩的概念，加强成本控制及以利润为中心的意识得到大幅提高，业务单元的预算管理和成本控制的能力也得到大幅提升。 针对人工成本，在各业务单元的共同努力下，沪东重机进一步优化人力资源配置，推进减员增效；同时，推进适岗性评估，严控职工人数，做好对企业内部人力资源的挖掘与合理调配，多措并举，合理降低并控制人工成本，这也为企业稳定健康发展奠定了基础。 为此，沪东重机推进监督体系建设，将风险排查、过程监督以及有针对性的财务收支审计、经济责任审计、管理审计和专项审计等审计监督工作联合起来，确保企业规范有序健康发展。2018年，沪东重机在完成上述监督工作的同时，对子企业进行了为期2个月的巡察工作，开创了对企业的全面风险排摸和风险防控新模式。 沪东重机还建立起评价激励体系，将对组织的评估、对各种人员的激励协同起来。该企业每年根据当年经营目标情况，制定各部门、各业务单元的年度目标和管理指标，作为组织年度考核的依据；此外，以综合计划的实行为核心，相应实行月度、季度考核细则，以加强企业运行情况的过程考核。 沪东重机对人员考核实行分层管理，持续实施中层干部考核管理办法，根据中层干部的职级和分工，将中层干部的结果评价与所在部门的组织业绩挂钩，强化组织业绩责任的落实；要求各部门、各业务单元制定员工考核细则并提交备案，以监督部门和业务单元对员工的考核情况。此外，针对技术人员、营销人员、服务人员出台专项激励措施，以鼓励员工在转型期间作出更大的贡献。（钟萱）
